Logistics Studying ClubShip Your Dreams

Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường cho một sản phẩm bị sai lệch đáng kể hay khuếch đại lên qua từng khâu trong chuỗi cung ứng, dẫn đến sự biến động trong nguồn cung và dư thừa tồn kho, từ đó ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm đồng thời làm bóp méo thị hiếu thực tế của thị trường.

• 3 phương pháp cải tiến trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng
• Những hành động giúp giảm thiểu tác động tiêu cực ảnh hưởng từ Covid-19 lên chuỗi cung ứng
• Chuỗi cung ứng toàn cầu trước làn sóng M&A của Trung Quốc hậu Covid 19

1. “Cái roi da” – hiểu sao cho đúng?

Điển hình của hiệu ứng BULLWHIP là nguồn cung của các mặt hàng y tế trong bối cảnh COVID-19 vừa qua. Giả sử, một hiệu thuốc bán được 5 hộp khẩu trang y tế trong 1 tháng. Tại thời điểm dịch COVID-19 bùng lên như đầu tháng 2 vừa qua, số lượng khẩu trang tiêu thụ gấp 10 lần – đạt 50 hộp/tháng. Nhận thấy được sự biến động đó, để đảm bảo nguồn cung và tăng thêm lợi nhuận, hiệu thuốc quyết định đặt 60 hộp từ nhà bán sỉ. Việc đơn hàng tăng lên đột biến so với tháng trước khiến cho nhà bán sỉ quyết định đặt từ nhà phân phối 70 hộp/tháng. Từ nhà phân phối đến nhà sản xuất, số lượng hộp khẩu trang lại tăng lên 80 hộp/tháng. Vậy tất cả các bên đều sẽ kiếm được lợi nhuận khổng lồ từ việc này sao?

Nếu lượng bán duy trì 50 hộp/tháng, các bên tham gia đều có khả năng tăng thêm lợi nhuận cho bản thân. Tuy nhiên, đặt trường hợp dịch bệnh được khống chế và lượng mua giảm đáng kể quay về 10 hộp/tháng, khi ấy, hiệu thuốc buộc phải hoãn đơn đối với nhà bán sỉ, nhà bán sỉ lại tiếp tục hoãn đơn với nhà phân phối, rồi đến nhà sản xuất. Điều này dẫn đến tình trạng một lượng lớn hộp khẩu trang y tế sẽ bị tồn dư, chưa kể đến, số lượng hiệu thuốc có thể lớn gấp nhiều lần dẫn đến số lượng tồn kho cũng sẽ trở thành “GÁNH NẶNG KHỔNG LỒ”.

Hậu quả của hiệu ứng BULLWHIP là lượng tồn kho quá mức, dịch vụ khách hàng giảm do sản phẩm không có sẵn hoặc do tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém cho các hoạt động phát sinh (như quản lý hàng tồn kho, công nhân làm việc ngoài giờ tại giai đoạn đầu khi nguồn cung tăng đột biến…). Ngoài ra, nhà sản xuất có thể phải ngừng hoạt động máy móc, cắt giảm nhân viên gây ra tình trạng thất nghiệp, nhà phân phối gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý và cuối cùng dẫn đến giá thành sản phẩm giảm.

Trong bối cảnh dịch bệnh còn diễn biến phức tạp như hiện nay, VẮC XIN COVID-19 trở thành sản phẩm nhận được nhiều sự quan tâm nhất từ các quốc gia. Câu hỏi đặt ra là, liệu hiệu ứng BULLWHIP có diễn ra hay không và các nhà sản xuất, nhà phân phối vắc xin nên làm gì để tránh một hiện tượng tiêu cực như vậy? Tiếp sau đây chúng ta sẽ cùng tìm hiểu nguyên nhân nào đã gây ra hiện tượng BULLWHIP, từ đó đưa ra hướng giải quyết phù hợp.

2. Sự ra đời của “Cái roi da”

Để giải quyết vấn đề đó, ta cần hiểu nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng BULLWHIP trong chuỗi cung ứng. Từ ví dụ về nguồn cung khẩu trang nêu trên, dễ thấy nguyên nhân gây ra hiệu ứng BULLWHIP là do sự thiếu tương tác giữa các bên trong chuỗi cung ứng.

Để một chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả, cần có sự liền mạch, rõ ràng về thông tin và sự chuyển giao đúng thời điểm. Tuy nhiên, ở đây, các mắt xích trong chuỗi cung ứng phải đưa ra quyết định dựa trên những khiếm khuyết về luồng thông tin. Cụ thể, nhà bán sỉ chỉ dựa vào thông tin trên đơn đặt hàng của hiệu thuốc, nhà phân phối lại chỉ dựa trên đơn đặt của nhà bán sỉ…,mà không có sự quan sát và đánh giá tổng quát về nhu cầu và biến động của thị trường. Chưa kể đến, sự chậm trễ trong quá trình thông tin cũng là yếu tố gây nên hiệu ứng BULLWHIP.

3. Làm gì để hạn chế ảnh hưởng của Bullwhip effect?

Từ những ví dụ nêu trên, dễ dàng nhận ra hiệu ứng BULLWHIP chính là mối đe dọa đầy nguy hiểm đối với quá trình vận hành của thị trường. Vì thế hạn chế tối đa những ảnh hưởng của hiệu ứng này là điều tất yếu. Sau đây chính là một số giải pháp được biết đến nhiều nhất hiện nay.

3.1. Ứng dụng mô hình CPFR trong chuỗi cung ứng

Có thể thấy, thông tin và quá trình chuyển giao thông tin chính là nút thắt lớn nhất trong việc hạn chế hiệu ứng BULLWHIP. Theo đó, các mắt xích trong chuỗi cung ứng cần phối hợp với nhau để lập ra một kế hoạch có sự thống nhất giữa các mắt xích trong chuỗi cung ứng như sản xuất, phân phối vật tư, nguyên liệu,… Nói cách khác, các bên cần cùng nhau hoạch định và phát triển theo mô hình CPFR.

Trong đó, CPFR bao gồm 3 thành phần chính là Collaborative Planning, Forecasting và Replenishment, trong đó mỗi thành phần ứng với các hoạt động sau:

– Hợp tác hoạch định (Collaborative Planning): các bên tham gia sẽ xây dựng kế hoạch liên kết làm việc với nhau như thế nào để đáp ứng đủ lượng cung – cầu.

– Dự báo (Forecasting): dự báo doanh số bán hàng chung, ước tính nhu cầu trung bình của thị trường và các biến động xoay quanh nó ứng với từng yếu tố nảy sinh trên thị trường. Tại khâu dự báo, việc tiếp nhận thông tin từ nhiều dữ liệu sẽ giúp các bên có hiệu chỉnh nhiều về số trung bình và độ lệch chuẩn trong nhu cầu.

– Hợp tác bổ sung (Replenishment): Thực hiện dự báo các đơn hàng cho tất cả các mắt xích tham gia và đề ra đơn hàng phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

3.2. Quản lý về thời gian đáp ứng đơn hàng

Thời gian đặt hàng càng dài thì một sự thay đổi nhỏ trong việc ước tính độ biến động của nhu cầu cũng có thể tạo ra những thay đổi đáng kể trong tồn kho, gây ảnh hưởng đến sự tiếp diễn của chuỗi cung ứng cũng như quá trình đặt hàng lại, dẫn đến sự thay đổi lớn trong số lượng đặt hàng.

3.3. Đảm bảo sự bình ổn về giá cả và giảm các đơn hàng lạm phát

Trong ví dụ về hiệu thuốc và mặt hàng khẩu trang nêu trên, nhận thấy tiềm năng trong việc bán ra với mức giá cao hơn so với trước, một số hiệu thuốc sẽ thực hiện việc lưu trữ tồn kho khẩu trang tại thời điểm giá thấp để sau đó bán ra với mức giá cao hơn. Không chỉ vậy, các đơn hàng lạm phát do các nhà bán lẻ đặt hàng trong thời kỳ thiếu hụt thường có khuynh hướng làm thổi phồng hiệu ứng Bullwhip. Tuy nhiên sau khi giai đoạn thiếu hụt kết thúc, các nhà bán lẻ sẽ trở lại các đơn hàng chuẩn, điều này dẫn đến sự méo mó và những sai lệch trong dự báo nhu cầu.

Vì vậy, cần đảm bảo bình ổn về giá cả thị trường nhất là tại thời điểm diễn ra hoạt động xúc tiến mua. Đặc biệt là trong các giai đoạn doanh nghiệp thực hiện chương trình cổ động và chiết khấu theo số lượng ở một vài thời điểm mấu chốt trong năm. Đồng thời giảm tình trạng xuất hiện các đơn hàng lạm phát trên thị trường.

Nội dung: Nhật Quyên 

Chuỗi cung ứng được hiểu ngắn gọn là sự tích hợp các quy trình từ cung ứng, sản xuất, phân phối cho đến hoàn thành đơn hàng và giao nhận. Lý thuyết đó đều đã được nằm lòng bởi bất cứ doanh nghiệp nào ở thời điểm hiện tại. Sự khác nhau chính là đến từ cách áp dụng và cải tiến các phương thức sao cho phù hợp với đặc tính của doanh nghiệp và đem lại hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng. Hãy cùng LSC điểm qua một số phương pháp cải tiến quy trình trong quản lý chuỗi cung ứng nhé !

• Những hành động giúp giảm thiểu tác động tiêu cực ảnh hưởng từ Covid-19 lên chuỗi cung ứng
• Chuỗi cung ứng toàn cầu trước làn sóng M&A của Trung Quốc hậu Covid 19

1. Phương pháp sản xuất tinh gọn

Là phương pháp quản lý chuỗi cung ứng bằng cách thiết lập các quy trình logic, có kỷ luật để nhận diện và loại bỏ các hoạt động không làm tăng thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để phương pháp sản xuất tinh gọn phát huy hiệu quả, tất cả mọi người trong công ty phải phối hợp cùng nhau loại bỏ ba yếu tố gồm sự lãng phí, sự không nhất quán trong hoạt động sản xuất, sự quá tải về con người và trang thiết bị. Ba yếu tố này xuất phát từ sản xuất và gia công dư thừa, hàng tồn kho, làm lại/ sửa sai, chờ đợi, sự vận chuyển và thao tác không cần thiết.

Những công cụ hỗ trợ thực hiện sản xuất tinh gọn được sử dụng linh hoạt tại từng doanh nghiệp phụ thuộc vào điều kiện đặc thù của từng nơi như: Kaizen, Kanban, 5S, Sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) và phương pháp tập trung vào quy trình PDCA (Plan-Do-Check-Act).

2. Six Sigma

Là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh và quản lý chất lượng bằng phương pháp thống kê để đếm số lỗi phát sinh trong một quá trình, sau đó tìm ra cách để khắc phục, đưa nó tới càng gần mức “không lỗi” càng tốt. Chỉ khi nào một quy trình không tồn tại hơn 3,4 lỗi (hay khuyết tật) trên mỗi một triệu cơ hội (sản phẩm), nó mới đạt được mức tiêu chuẩn của Six Sigma. Để áp dụng phương pháp Six Sigma, doanh nghiệp cần tuân thủ theo năm bước sau: xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát.

Năm 2000, Công ty Ford Việt Nam đã bắt đầu triển khai Six Sigma trong 200 dự án để cải tiến quy trình và kết quả là vào năm 2007, Ford đã tiết kiệm được 1,2 triệu USD và chỉ số hài lòng của khách hàng đạt mức trên 90%/ năm. Một trong các dự án Six Sigma thành công nhất của Ford Việt Nam là giảm lượng container chở linh kiện nhập khẩu vào năm 2005. Xác định được nguyên nhân gây hao phí là do các thùng chứa linh kiện xe hơi trong các container còn rất nhiều khoảng trống, Ford đã sắp xếp và tận dụng tối đa không gian còn trống theo phương pháp cải tiến Six Sigma.

3. Lý thuyết về điểm hạn chế (Theory of Constraints – TOC)

Là mô hình được sử dụng để tối đa hóa công suất của một dây chuyền sản xuất bằng việc xóa bỏ hạn chế lớn nhất (điểm hạn chế), khi đó công suất của toàn bộ hệ thống sẽ được tăng lên. Bản chất của TOC là ở chỗ công suất của bất cứ dây chuyền sản xuất nào cũng bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong dây chuyền đó. Sau khi tìm ra được điểm hạn chế, thường sẽ có hai lựa chọn: 

Một là, kìm hãm tốc độ của các bước khác sao cho chúng vận hành cùng tốc độ như bước hạn chế. Điều này giúp ngăn cản tình trạng hàng tồn kho chất đống giữa các bước trong quy trình.

Hai là, cải tiến điểm hạn chế để toàn bộ hệ thống vận hành nhanh hơn và nó sẽ đạt tới ngưỡng không còn là bước chậm chạp nhất trong quy trình nữa và chu kỳ cải tiến sẽ trở lại từ đầu. 

Nội dung: Công Quỳnh

“Nhỏ mà có võ”, có lẽ là lời bình luận dành cho virus Corona, khi đại dịch Covid-19 đã làm lộ ra những rủi ro và điểm yếu trong việc cung ứng các nhu yếu phẩm và thiết bị phục vụ đời sống và sản xuất, chỉ ra sự phụ thuộc của chuỗi vào các trung tâm sản xuất và các thị trường lớn như Trung Quốc.

• Đỉnh điểm mùa dịch: Điều gì đang xảy ra với giá cước và năng lược chuyên chở hàng hóa?
• Chuỗi cung ứng toàn cầu trước làn sóng M&A của Trung Quốc hậu Covid 19

Chuỗi cung ứng là một hệ thống gồm nhiều mắt xích liên kết chặt chẽ qua lại với nhau, về cơ bản nó vận hành xoay quanh 3 dòng: vật liệu (material), thông tin (information) và tiền tệ (finance). Bản chất của chuỗi cung ứng là sự liền mạch và hợp tác (collaboration), nên khi có một tác động từ bên ngoài gây ảnh hưởng, làm gián đoạn đến một điểm trong một giai đoạn nào đó, thì cả chuỗi cung ứng sẽ bị tác động theo. Những sự bất ổn ấy luôn xảy ra hằng ngày, khiến rất khó để duy trì một hệ thống cố định mà vận hành trơn tru được.

Chính vì vậy, đã có rất nhiều công ty ngày càng đổi mới và vận hành theo nhiều phương pháp, nổi bật nhất là sự linh hoạt và co dãn của chuỗi cung ứng để đối phó với tình trạng bất ổn này. Năm 2020 vừa qua quả là một năm đầy khó khăn trên khắp thế giới, Covid-19 là một chủng dịch khó lường có nhiều biến thể và diễn ra ở một phạm vi rộng, do đó rất nhiều giải pháp được đưa ra nhằm điều chỉnh chuỗi cung ứng trở nên bền bỉ hơn.

Tuy nhiên, để tạo nên một kế hoạch mang tính xây dựng và những giải pháp mang tính triệt để, chúng ta cần phải suy xét và cân nhắc những vấn đề cốt lõi và những ảnh hưởng của Covid-19 lên chuỗi cung ứng như thế nào trong hơn 1 năm qua:

• Vật liệu (Material): Vấn đề đến từ sự thiếu hụt nguồn cung nguyên vật liệu cũng như hàng hóa được cung ứng từ các khu vực chịu tác động bởi nguồn dịch. Ví dụ như trong năm 2020, có rất nhiều công ty sản xuất giày dép Việt Nam bị gián đoạn sản xuất vì thiếu nguồn cung của vật liệu từ Trung Quốc, mà cụ thể hơn là do sự phong tỏa của thành phố Vũ Hán.
• Nhân công (Labor): Câu chuyện nhân sự là một bài toán nan giải, khi Covid-19 đã gián một đòn nặng nề lên toàn bộ chuỗi cung ứng, gây tác động không hề nhỏ đến công việc làm ăn của các công ty logistics. Các quyết định cắt giảm biên chế đã được đưa ra, khiến những nhân viên còn lại phải làm thay phần việc của những người đã nghỉ, bên cạnh một số bất tiện khi phải làm việc ở nhà (work from home).
  Ngoài ra, việc tuân thủ quy định phòng chống dịch bệnh, thực hiện cách ly 14 – 21 ngày cũng đã ảnh hưởng đến một số quy trình trong chuỗi, ví dụ như tình trạng thiếu container rỗng. Theo quy định, các thủy thủ phải cách ly 14 ngày sau khi nhập cảnh thì mới được phép làm thủ tục để lấy container rỗng và tiếp tục hành trình, dẫn đến vòng quay cũng container ngày càng dài và trì trệ hơn.
• Tìm hàng (Sourcing): Đi lại ngày càng bị thắt chặt, dẫn đến nguồn hàng bị hạn chế hơn. 
• Logistics: Đại dịch Covid-19 diễn ra bất chợt, chúng ta đã chứng kiến một giai đoạn dài các hoạt động kho vận cũng như vận chuyển bị đóng băng bởi sự thiếu kinh nghiệm để ứng phó trong những tình huống như thế này. Mạng lưới cung ứng và các trung tâm logistics hay gặp phải tình trạng thiếu chỗ chứa hay không có hàng về, và việc tìm những tuyến đường hay phương tiện vận chuyển dự phòng cũng trở nên khó khăn.
• Người tiêu dùng (Consumer): Người tiêu dùng trở nên thận trọng hơn và dần ít ra ngoài hơn để mua sắm, và mua sắm trực tuyến có xu hướng là lựa chọn đầu tiên của họ. Điều này dẫn tới nhu cầu bị giảm đột ngột, rất nhiều các doanh nghiệp đã phải chật vật để sinh tồn trong thời kì khó khăn đó, thậm chí là phải nộp đơn xin phá sản (Forever 21, Century 21,…)

Sau khi nhìn nhận được những điểm thắt mà Covid có thể gây ra cho sự gián đoạn của chuỗi cung ứng, chúng ta hãy cùng tiếp tục suy xét thêm đâu là các biện pháp và hành động tối ưu nhất có thể giúp chuỗi cung ứng linh hoạt hơn?

1. Giải pháp ngắn hạn

   • Xây dựng các chương trình giám sát và ứng phó với rủi ro cao đối với sự gián đoạn chuỗi cung ứng cho các quốc gia bị ảnh hưởng bởi Covid-19, và khả năng phơi nhiễm nguồn cung cấp từ cấp 1 (tier-1) trở xuống.
   • Xây dựng chương trình và ưu tiên nguồn cung để có được bức tranh đầy đủ một cách nhanh chóng và kịp thời.
   • Đảm bảo rằng tất cả hàng tồn kho nằm trong tầm với và bên ngoài các khu vực bị ảnh hưởng và trung tâm logistics. Ngoài ra, các chuỗi cung ứng nên hợp tác với bộ phận nhân sự và pháp chế để đánh giá tình hình tài chính và đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

2. Giải pháp trung hạn

   • Trọng tâm lúc này là cân bằng cung – cầu cũng như xây dựng nguồn cung dự trù. Đánh giá các cơ hội và rủi ro để đa dạng hóa hệ sinh thái nhà cung cấp của công ty.
3. Giải pháp dài hạn
   • Một khi các tác động ban đầu của cuộc khủng hoảng được giảm thiểu, tiếp tục dự đoán các trường hợp tương lai. Đây là thời điểm để đánh giá lại hoặc phát triển các nguồn thay thế và đa dạng hóa chuỗi giá trị.
   • Giải quyết và tập trung các nguồn cung cấp chiến lược và rủi ro cao so với rủi ro chấp nhận đề ra từ ban đầu – ví dụ như nguồn thay thế, tuyến đường, hàng tồn kho và dự trữ tiền mặt – khi chúng không đủ để giảm thiểu bất kỳ sự gián đoạn lớn nào.

   Nguồn tham khảo: Gartner