Được thành lập từ những năm 1999 tại Hàng Châu –Trung Quốc, trải qua 19 năm phát triển, Alibaba đã trở thành một trong những sàn giao dịch theo mô hình B2B (kết nối giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp) lớn nhất thế giới với hơn 450 triệu khách hàng tại 200 quốc gia trên toàn cầu.
ASL CORP CHÍNH THỨC TRỞ THÀNH ĐỐI TÁC VỚI TẬP ĐOÀN ALIBABA.COM TỪ THÁNG 10 NĂM 2018.
Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp biết đến Alibaba.com là một trong những công cụ giúp họ tìm kiếm cơ hội xuất khẩu, nhưng việc khai thác Alibaba.com như thế nào cho hiệu quả lại là một bài toán khó cho doanh nghiệp.
Từ giữa tháng 10/2018, Công Ty Cổ Phần Giao Nhận Vận Tải Mỹ Á (ASL Corp) tự hào trở thành đối tác chính thức của tập đoàn thương mại điện tử Alibaba.com tại Việt Nam, ASL Corp hứa hẹn mang đến những giá trị gia tăng cho tất cả các doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trên nền tảng alibaba.com. Asl sẽ hỗ trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam tìm kiếm thêm nhiều cơ hội kinh doanh, quảng bá mở rộng thị trường và đẩy mạnh xuất khẩu thành công ra thị trường thế giới.
Phát biểu từ Bà Võ Thị Phương Lan – TGĐ Công ty CP Giao nhận Vận tải Mỹ Á khi nắm bắt được xu hướng ứng dụng thương mại điện tử trong việc xuất khẩu hàng hóa trực tuyến:
“Chúng tôi sẽ hỗ trợ tối đa các thành viên, đối tác Việt Nam tại Alibaba.com từ thanh toán, xây dựng website, thiết lập các gian hàng trưng bày, hướng dẫn sử dụng và đặc biệt hơn hết là dịch vụ trọn gói về Logistics để giúp cho hàng hóa của doanh nghiệp có thể nhanh chóng tiếp cận đến với khách hàng.”
Trong thời gian tới, ASL Corp và Alibaba sẽ không ngừng nỗ lực nhiều hơn nữa để hổ trợ cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc mở rộng thị trường và tất cả cùng chung một mục tiêu “Đưa sản phẩm của Việt Nam, vươn ra thị trường thế giới”.
Theo truyền thống, phụ tùng thay thế sẽ được lưu trữ trên kệ trong kho sau khi được sản xuất cùng với các bộ phận được sử dụng trong tổ hợp sản xuất ban đầu. Số bộ phận này dù không được sử dụng nhưng vẫn phải lưu trữ cho những trường hợp bất ngờ nên không gian bị chiếm dụng rất nhiều và kéo dài trong nhiều năm.
Các chủ sở hữu sẽ chịu lỗ rất nặng nề để tái đầu tư vào các sản phẩm hoàn toàn mới nếu một bộ phận trong chuỗi hư hỏng mà không có phụ tùng thay thế.
Có rất nhiều ngành công nghiệp dựa vào hàng tồn kho vật lý để đáp ứng nhu cầu hậu mãi cho khách hàng, ví dụ, phụ tùng ô tô. Vì sự tiện lợi và thoải mái của chúng mà nhu cầu cho phương tiện cá nhân đang ngày một tăng cao trên toàn cầu với nhiều kiểu dáng và mẫu mã khác nhau, và mỗi bộ phận đều sẽ cần phụ tùng thay thế do hao mòn, tai nạn và tuổi thọ.
Việc chúng ta không thể dự đoán được hành vi con người và những gì thực sự xảy ra đối với phương tiện đang sử dụng có nghĩa là sẽ không có bất kì công thức hoàn hảo nào để tính toán được số lượng bộ phần có sẵn khi cần tại bất kỳ vị trí nào để lưu trữ. Hơn nữa việc lưu trữ phụ tùng còn đòi hỏi một lượng nhân công lớn để bảo trì cơ sở và duy trì việc vận hành nhà kho.
“Digital Inventory” – Hàng tồn kho số là một khái niệm đang được bàn tán sôi nổi trong ngành Quản lý chuỗi cung ứng.
Không chỉ là một từ nói suông, nguyên tắc cơ bản ở đây là thay vì lưu trữ một kho vật lý với số lượng lớn phụ tùng có hoặc không có nhu cầu tại bất kỳ thời điểm nào, bao gồm cả bộ phận cho các sản phẩm đã lỗi thời và các tệp thiết kế, chúng có thể được lưu trữ dưới dạng kỹ thuật số và thực hiện theo yêu cầu. Công nghiệp 4.0 đang tăng tốc và tác động rất lớn đến ngành sản xuất khi mà việc số hóa còn hơn cả một chuẩn mực cho nên những công nghệ như in 3D hay Sản xuất bồi đắp đang dần chiếm vị trí quan trọng trong các công nghiệp cho phép áp dụng Digital Inventory.
Trong các giải pháp Digital Inventory, nhà kho sẽ đóng vai trò một cơ sở sản xuất theo yêu cầu. Các file kỹ thuật số sẽ được gửi cẩn thận từ nhà sản xuất với sự đảm bảo rằng các thiết kế gốc là chính xác, sau đó in 3D các tệp này tại chỗ bởi một hệ thống đáng tin cậy với chất lượng đã được chứng minh và xử lý hậu kỳ các bộ phận để đảm bảo hình dạng và bề mặt hoàn thiện và chúng ta sẽ giảm được nhu cầu phải vận chuyển toàn cầu. Điều này có tác động lớn đến thực tiễn trong hậu cần khi mà chúng ta có thể giảm thời gian khách hàng phải chờ đợi hàng cũng đồng thời cắt giảm lượng khí thải carbon của quá trình vận chuyển hàng hóa.
Tất nhiên, quy trình làm việc đó là một trong những kịch bản tốt nhất của thế giới. Trong thực tế, việc chuyển đổi sang hàng tồn kho số và sản xuất phụ tùng theo yêu cầu tại chỗ vẫn chỉ là: trong quá trình chuyển đổi. Có rất nhiều thông tin cần phải xác nhận và cân nhắc quan trọng ví dụ như vấn đề sở hữu trí tuệ (IP), chất lượng của các vật liệu, tính nhất quán hay trình độ của nhân viên.
Một số công ty đã giải quyết vấn đề IP bằng việc sử dụng Identify3D, một hệ thống đảm bảo việc sử dụng hợp pháp các tệp và cho phép truy xuất nguồn gốc trong toàn bộ quá trình sản xuất. Tính nhất quán của các bộ phận là mối quan tâm chính; chất lượng các phần cần phải đáp ứng các tiêu chuẩn giống nhau bất kể nơi xuất xứ. Một thành phần 3D được in ở Singapore phải có các đặc điểm vật lý giống như được sản xuất tại San Francisco hoặc Berlin.
Để bất kỳ quá trình chuyển đổi nào sang Digital Inventory thành công, nó cần được triển khai vào các quy trình công việc hiện có cũng như mới được thiết lập. Công nghiệp là bước đầu tiên trong hành trình áp dụng dài này, vì các công nghệ non trẻ và các thủ tục mới được tạo ra trong nhiều trường hợp vẫn cần được chứng minh là tiềm năng.
Khi nói đến các giải pháp Digital Inventory, việc áp dụng sản xuất bồi đắp hay in 3D sẽ tạo ra một bức tranh mới mẻ về thực tiễn tốt nhất trong quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu.
Internet đã mang đến những sự thay đổi đáng kể trong quá trình mua hàng, và có lẽ từ đó làm sinh sôi ra một khái niệm mới: E-procurement.
Nhờ vào EDI (hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử), các thông tin cơ bản giữa người mua và người bán như hóa đơn, chứng từ, phiếu thu đều được lưu lại một cách dễ dàng, mọi hoạt động mua bán đều được số hoá và hầu như không dùng đến giấy tờ.
Từ đó, một thị trường kỹ thuật số được hình thành và được sử dụng trong quá trình mua bán. Chúng ta có thể gọi đó là một nền tảng giao dịch, nơi cung cấp thông tin giữa người bán và người mua, hỗ trợ các quy trình kinh doanh một cách an toàn và thuận tiện nhất.
Thị trường nếu phân loại theo chiều ngang sẽ bao gồm các khu vực hàng hóa và dịch vụ ví dụ như năng lượng và tài liệu văn phòng; và nếu chia theo chiều dọc sẽ là các ngành hàng cụ thể, ví dụ như ngành sản xuất ô tô hoặc thiết bị y tế. Các giải pháp chủ yếu hướng tới các thị trường B2B đơn giản (loại hình giao dịch qua các phương tiện điện tử giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp).
Phần lớn các ứng dụng B2B là trong lĩnh vực quản lý cung ứng (Đặc biệt chu trình đặt hàng mua hàng), quản lý kho hàng, quản lý phân phối và quản lý thanh toán (ví dụ hệ thống thanh toán điện tử).
Hệ thống giao dịch qua mạng máy tính còn mang lại lợi ích rất lớn trong cộng đồng doanh nghiệp và nhà thầu, cung cấp một kênh minh bạch hóa các thông tin đấu thầu không chỉ của các đơn vị trong Nhà nước mà cả các tổ chức, doanh nghiệp ngoại quốc. Nhờ vậy, quá trình lựa chọn nhà thầu diễn ra công khai, công bằng dưới sự giám sát của cả cộng đồng và đạt được hiệu quả kinh tế nhờ tiết kiệm các chi phí so với hình thức tổ chức đấu thầu truyền thống.
Bên cạnh đó, vấn đề giá thấp hoặc sự biến động giá không đáng kể cũng có thể được thu thập và tổng hợp, và đôi khi cấu hình thông qua hệ thống danh mục cũng có thể bảo đảm được những mức giá nhất định và phục vụ cho việc so sánh giá trở nên rõ ràng hơn. Quy trình đấu thầu như vậy như một giả định cho thị trường người mua và mục đích là để có được giá mua tốt nhất.
Việc gia nhập vào các nền tảng B2B này được xác định bởi các tiêu chí như chuyên môn hóa ngành, thị phần, tính trung lập, tính minh bạch và các dịch vụ thông tin.
Ngoài ra, một bước quan trọng để thực hiện tích hợp công nghệ thông đó là xây dựng hệ thống mạng máy tính nội bộ mạnh mẽ để kết nối tới các đối tác tiềm năng. Mục đích của một hệ thống đồng bộ là định hình tất cả các quy trình công việc trong công ty cũng như áp dụng các giải pháp phần mềm ERP/ SCM.
Ngoài lĩnh vực mua sắm, thuật ngữ e-logistics đã được thiết lập để hoạch định chiến lược và thực hiện các hệ thống hậu cần cho doanh nghiệp dựa trên Internet, kiểm soát vận hành các quy trình hậu cần để cung cấp cho khách hàng mục tiêu trong thương mại điện tử.
Ông Quách Đăng Hòa, Cục trưởng Cục quản lý rủi ro (Tổng cục Hải quan) đưa ra thông cáo trên tại Hội thảo lấy ý kiến doanh nghiệp “Dự thảo thông tư quy định tiêu chí đánh giá tuân thủ và tổ chức đánh giá tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp trong hoạt động xuất, nhập khẩu, quá cảnh hàng hóa.”
Hội thảo do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) phối hợp với Tổng cục Hải quan tổ chức ngày 4.12, tại Hà Nội.
Sẽ có 4 loại doanh nghiệp
Phát biểu tại Hội thảo, ông Hoàng Quang Phòng, Phó Chủ tịch VCCI cho biết, quản lý hải quan đang đối mặt với các thách thức lớn.
Thách thức đầu tiên là gia tăng khối lượng công việc khi hàng hoá xuất nhập khẩu tăng nhanh chóng cả về khối lượng và tính đa dạng của các loại mặt hàng. Vì vậy, cần áp dụng phương pháp quản lý rủi ro dựa trên đánh giá mức độ tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp. Đây được xem là khâu trọng yếu, vừa đảm bảo hiệu quả quản lý nhà nước vừa nâng cao ý thức tuân thủ pháp luật cho các nhà xuất nhập khẩu và qua đó nền kinh tế sẽ thu được lợi ích lớn.
“Chính vì vậy, chúng tôi đánh giá cao Tổng cục Hải quan đã nghiên cứu, đề xuất xây dựng Thông tư quy định tiêu chí đánh giá tuân thủ và tổ chức đánh giá tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động xuất khẩu, nhập khẩu, quá cảnh hàng hóa. Đây chính là một khung khổ pháp lý cần thiết để hướng tới các mục tiêu quan trọng nêu trên. Thông tư này sẽ là một bằng chứng rõ nét, một ví dụ cụ thể nhất về những nỗ lực đổi mới phương thức quản lý nhà nước, là biểu tượng cải cách thủ tục hành chính của ngành Hải quan”, ông Phòng đánh giá.
Theo ông Hoàng Việt Cường, Phó Tổng cục trưởng Tổng cục Hải quan, Bộ Tài chính và Tổng cục Hải quan trong nhiều năm qua đã có nhiều cải cách thủ tục hành chính, cắt giảm, áp dụng thủ tục hải quan điện tử, tự động hóa trong quá trình thông quan, giám sát hải quan tự động, cảng biển, hàng không, thực hiện chương trình quản lý ứng dụng công nghệ thông tin, thanh toán điện tử qua ngân hàng,… Tuy nhiên, để những hoạt động này có hiệu quả, ngành Hải quan đang xem xét để rà soát lại các văn bản quy phạm pháp luật, đảm bảo những quy định của ngành Hải quan được minh bạch.
Hiện nay, ngành Hải quan đang áp dụng biện pháp quản lý rủi ro, đây là biện pháp được hầu hết Hải quan các nước tiên tiến trên thế giới áp dụng. Đây cũng là phương pháp quản lý nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực, đồng thời quản lý hiệu quả hoạt động kiểm tra, kiểm soát của ngành Hải quan. Theo đó, phương pháp quản lý rủi ro dựa trên cơ sở đánh giá sự tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp để quản lý, chuyển từ tiền kiểm sang hậu kiểm. Tiền kiểm chỉ kiểm tra ở một mức độ nhất định tối thiểu còn lại là kiểm tra sau thông quan.
Về cơ bản hiện nay Hải quan Việt Nam áp dụng 3 luồng chính để kiểm tra là: Xanh, Vàng, Đỏ. Mỗi luồng hàng được phân loại nói lên mức độ đánh giá của cơ quan Hải quan đối với hàng hóa trong quá trình quản lý rủi ro.
Cụ thể, luồng Xanh là luồng được miễn kiểm tra kể cả hồ sơ và hàng hóa (chiếm 60%), luồng Vàng chỉ kiểm tra hồ sơ (chiếm 35%) và luồng Đỏ hiện nay là 5%. Hiện nay tỷ lệ này phù hợp với thông lệ quốc tế, Hải quan các nước cũng đang áp dụng.
“Lần này ngành Hải quan dự kiến sẽ phân loại doanh nghiệp thành 4 loại thay vì 3 loại như hiện nay. Đó là tuân thủ cao, tuân thủ trung bình, tuân thủ thấp và không tuân thủ. Trên cơ sở đánh giá mức độ tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp, cơ quan Hải quan sẽ thực hiện việc áp dụng các chính sách ưu đãi, biện pháp quản lý để đạt được 2 mục tiêu là tạo thuận lợi cho cộng đồng doanh nghiệp và kiểm soát, chống buôn lậu, gian lận thương mại”, Phó Tổng cục trưởng Hoàng Việt Cường cho biết thêm.
Cụ thể hóa tiêu chí đánh giá doanh nghiệp
Theo ý kiến đánh giá của nhiều doanh nghiệp, Bộ tiêu chí trong Dự thảo lần 3 Thông tư quy định tiêu chí đánh giá tuân thủ và tổ chức đánh giá tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp trong hoạt động xuất, nhập khẩu, quá cảnh hàng hóa, dự kiến sẽ tác động lớn đến các doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh liên quan đến xuất nhập khẩu hàng hóa.
Cho ý kiến góp ý về bản dự thảo trên, ông Vũ Chu Hiền, Trọng tài viên, Trung tâm trọng tài Quốc tế Việt Nam (VIAC) cho rằng, trong 5 phụ lục đi kèm, dự thảo đã quy định khá chi tiết các chỉ số tiêu chí đánh giá tuân thủ, danh mục hành vi, danh mục thông tin phục vụ đánh giá tuân thủ, cũng như các chỉ tiêu thông tin hồ sơ doanh nghiệp và các mẫu bảng biểu.
Tuy nhiên, tại Điều 2 của dự thảo, việc đánh giá xếp hạng theo các tiêu chí này do cơ quan Hải quan chủ trì thực hiện với sự tham gia của các cơ quan, đơn vị chức năng thuộc Bộ Tài chính và các tổ chức, cá nhân có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
“Cần nêu rõ cụ thể tên các cơ quan tránh việc phải lấy nhận xét của quá nhiều cơ quan có thẩm quyền, nhưng lại không phải là cơ quan chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể nhất định để đưa ra nhận xét đánh giá”, ông Hiền đề xuất.
Đứng ở góc độ là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thuế, bà Đặng Thị Bình An, Giám đốc Công ty Tư vấn thuế C&A đánh giá cao bản dự thảo lần này. Dự thảo đã thể hiện được mong muốn của các doanh nghiệp khi biết được thông tin cơ quan Hải quan đánh giá, xếp hạng doanh nghiệp trong việc thực thi pháp luật về hải quan. Các căn cứ tiêu thức phân loại đánh giá cũng nhằm giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện tốt hơn pháp luật về hải quan.
Góp ý về dự thảo, bà An cho rằng, cơ quan Hải quan cần tổ chức phân loại thử tiêu chí được đưa ra để xác định cách phân loại hợp lý, phù hợp với năng lực quản lý của cơ quan Hải quan, tránh trường hợp khi phân loại thực tế các doanh nghiệp có quá nhiều doanh nghiệp phân vào loại 3 và 4, năng lực quản lý của cơ quan Hải quan không đáp ứng được.
Đại diện Công ty Tư vấn thuế C&A cũng cho rằng, cần lựa chọn tiêu chí để đánh giá thực chất hoạt động của doanh nghiệp. Việc có quá nhiều tiêu chí khiến doanh nghiệp rất khó nhận biết mình đã vi phạm tiêu chí nào trong khi đó quy định thời gian khắc phục là quá lâu (365 ngày). Nên xây dựng tiêu chí đơn giản, dễ nhớ để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp.
Kết luận hội thảo, Phó Tổng cục trưởng Hoàng Việt Cường cho biết, việc thu thập thông tin là quan trọng nhất trong việc đánh giá tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp. Việc xây dựng tiêu chí đánh giá được một số doanh nghiệp góp ý là nên xây dựng theo hướng ít tiêu chí, đơn giản, dễ hiểu nhưng theo ông Hoàng Việt Cường, nếu xây dựng ít tiêu chí quá thì không thể đánh giá chính xác được vì vậy cần phải nghiên cứu cân nhắc nhưng cố gắng cụ thể hóa để đảm bảo một lượng tiêu chí nhất định để thực hiện phân loại theo từng mức độ.
Chiến lược tìm nguồn cung là một lĩnh vực trở nên phổ biến trong giới cố vấn quản trị chuỗi cung ứng từ những năm cuối 1980 đầu năm 1990. Xu hướng này hợp thức hóa cách thức các doanh nghiệp thu thập và sử dụng thông tin tạo đòn bẩy để nâng cao sức thu mua và tạo ra giá trị tốt nhất cho thị trường.
Chiến lược tìm nguồn cung là một lĩnh vực trở nên phổ biến trong giới cố vấn quản trị chuỗi cung ứng từ những năm cuối 1980 đầu năm 1990.
Xác định nguồn cung chiến lược bao gồm công việc phát triển các kênh cung cấp với tổng chi phí thấp nhất, song, điều này không đồng nghĩa với việc thu mua giá thấp. Từ mảng thu mua truyền thống, xác định nguồn cung chiến lược sẽ mở rộng thêm các hoạt động trong quy trình thu mua khép kín – từ các thông tin chi tiết hàng hóa cho tới hóa đơn và thanh toán hàng hóa dịch vụ.
Với các chiến lượng thu mua truyền thống, doanh nghiệp đã tiết kiệm được một khoản. Tuy nhiên, họ không hoàn toàn phải tập trung vào các chi phí mà hướng tới những mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp.
Để theo đuổi mục đích này, một số nhà thu mua đã nỗ lực hợp tác và kết nối chuỗi cung ứng của mình với các giám đốc vận hành khác. Vì thế, mô hình Xác định nguồn cung chiến lược dài hạn (Lean Strategic Sourcing – LSS) ra đời.
Mô hình LSS nhìn chung là một giải pháp chiến lược tạo ra các giá trị bổ sung lũy kế cho doanh nghiệp trong chặng đường dài phát triển dựa trên các mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp sản xuất và nhà cung cấp. Có 4 lợi ích mà doanh nghiệp hiện tại có thể đạt được từ LSS:
Đạt được khối lượng mua lớn hơn từ các khu vực chức năng chính dẫn đến giảm giá thành và tăng năng lực sản suất.
Mở rộng cơ hội xác định các nguồn cung dự phòng.
Nâng cao chất lượng và giảm thiểu chất thải.
Tìm kiếm cơ hội hợp tác với các công ty cung cấp để tối thiểu hóa chi phí.
Từ lý thuyết cho đến hiện thực
Các bước thực thi hóa mô hình LSS:
Hợp tác thành một chuỗi và tái thiết hệ thống cung ứng nguyên vật liệu để nâng cao hiệu quả tài chính.
LSS sử dụng chiến lược Kaizen. Một cách để thực hiện mô hình này là nâng cao năng lực quản trị logistics và các chi phí liên quan như kiểm soát lô hàng và phân tích các chi phí. Việc này yêu cầu tập trung cắt bỏ các chi phí mà không nâng cao được chất lượng hàng hóa dịch vụ, đồng thời tạo ra sự cân bằng giữa nguồn cung và vận hành.
LSS cũng dựa vào giảm thiểu thời gian chết, hiệu suất sử dụng tiền thông qua các sáng kiến cải thiện quy trình.
Hợp tác với các nhà cung cấp để phát triển các điều khoản hợp đồng có lợi, tối ưu hóa các chi phí vận chuyển, tạo ra mạng lưới nguồn cung giảm thiểu các hiểm họa tiềm tàng.
Outsourcing được hiểu là chuyển một phần chức năng của công ty ra bên ngoài, bao gồm cả nguồn tài nguyên vật chất và nhân lực – những chức năng mà trước đây doanh nghiệp vẫn đảm nhận.
Outsourcing không chỉ được thực hiện trong phạm vi lãnh thổ một nước mà còn là xu hướng mới của các cường quốc thế giới.
Outsourcing không chỉ được thực hiện trong phạm vi lãnh thổ một nước mà còn là xu hướng mới của các cường quốc trên thế giới. Các nước có nền kinh tế phát triển như Mỹ, Đức, Anh đều tăng năng suất và tối đa hóa lợi nhuận bằng cách thuê dịch vụ outsourcing như gia công, lắp ráp, vận chuyển,… từ các công ty bên ngoài.
Các doanh nghiệp vẫn có xu hướng outsource dịch vụ logistics trong nhiều năm tới đây.
Ngày nay, các hoạt động như vận tải nội địa, quản trị kho bãi, vận tải quốc tế, môi giới hải quan và giao nhận hàng hoá đa phần đều áp dụng Outsourcing. Trong thời đại công nghệ đang tiếp tục thúc đẩy mạnh tiêu dùng trực tuyến, một nghiên cứu về Third Party Logistics (Công ty cung cấp dịch vụ Logistics bên thứ ba hay là Logistics theo hợp đồng) đã mô tả cách thức chuỗi cung ứng sử dụng kĩ thuật số và khoa học để có thể bắt kịp với nhịp độ phát triển.
Dưới đây là một vài phát hiện đáng chú ý từ báo cáo nghiên cứu thường niêndo công ty Infosys Consulting, Đại học Penn State, Pensake Logistics và Korn Ferry hợp tác thực hiện.
Thách thức hàng đầu khi đưa ra quyết định Chuỗi cung ứng
Các thách thức có thể được nhìn nhận từ hai quan điểm khác nhau: các công ty sản xuất và phân phối hàng hóa hoặc nhà cung cấp dịch vụ 3PL.
Đứng từ cái nhìn của các công ty sản xuất và phân phối hàng hoá dịch vụ, theo thứ tự, 9 mối quan tâm hàng đầu là: cơ sở hạ tầng; lực lượng lao động; nền kinh tế ổn định; minh bạch trong vận chuyển hàng hóa / chuỗi cung ứng; đối tác chiến lược / nhà cung cấp chiến lược trong khu vực; quy định pháp lý/ chính sách thuế; tình hình an ninh / tội phạm / tham nhũng; năng lực điều hành.
Nhóm doanh nghiệp 3PL cũng có cho mình những mối quan tâm tương tự, song thứ tự ưu tiên lại có một số khác biệt khi cơ sở hạ tầng, lực lượng lao động và năng lực quản lý được đưa lên đầu tiên.
Bán hàng đa kênh
Trong năm 2018 đã nổi lên cách thức mua sắm trực tuyến với hình thức giao hàng tận nhà hoặc lấy tại tiệm mà vẫn có thể ghé thăm cửa hàng thường xuyên để mua sắm hoặc hoàn trả sản phẩm.
Sự khác nhau giữa Omni Channel và Multi channel
Sự kết hợp này được gọi là Omni-channel. Với mô hình Omni-channel, sản phẩm kinh doanh được đồng bộ trên các kênh bán hàng và hoạt động trơn tru trên 1 hệ thống quản lý. Thúc đẩy khách hàng mua sắm nhiều hơn, trải nghiệm liền mạch ở bất cứ đâu dù khách hàng online bằng di động hay laptop, trên sàn thương mại điện tử hay tại cửa hàng.
Khảo sát kết quả kinh doanh năm 2017 của phầm mềm quản lý bán hàng Sapo.vn thực hiện cho thấy hầu hết các cửa hàng đều tận dụng trên 2 kênh bán hàng, trong đó Facebook, website, Zalo/Instagram, cửa hàng bán lẻ, đại lý là những kênh trực tuyến được đánh giá hiện quả nhất.
Thiên tai đe dọa đến liên kết trong chuỗi cung ứng
Khi gián đoạn xảy ra do thiên tai, thời tiết khắc nghiệt hoặc đại dịch, các siêu thị luôn thiếu các mặt hàng thiết yếu trong gia đình và các sản phẩm trên mạng sẽ nhanh cháy hàng. Sự tác động chính nằm ở chi phí vận tải và hậu cần gia tăng. Sự gián đoạn vận chuyển và mạng lưới hậu cần khiến chi phí nhà cung cấp chịu tăng cao hơn.
Nghiên cứu lưu ý rằng hai công cụ mà các doanh nghiệp và công ty logistics bên thứ ba có thể sử dụng để giảm thiểu rủi ro là công cụ giám sát và các mối quan hệ đối tác .Trong lĩnh vực phân tích dự đoán, 33% các 3PL và 17% các doanh nghiệp đang sử dụng những công cụ tiên tiến này.
Tầm quan trọng của chia sẻ dữ liệu
Chìa khóa cho mối quan hệ giữa các công ty vận tải 3PL là việc xây dựng nền tảng chia sẻ được thực hiện trong quá trình yêu cầu đề xuất (RFP). Nó đảm bảo rằng cả hai mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của cả hai bên được hiểu đúng và có những kỳ vọng hợp lý.
Trong nghiên cứu cho thấy, 36% các shipper và 25% công ty 3PL đều nhất trí về sự cần thiết của cơ hội cho đội ngũ sale giữa các bên có thể trao đổi và chia sẻ insight, dữ liệu khách hàng với nhau.
Trên lý thuyết, mỗi mắt xích của chuỗi cung ứng đều có một sự phân phối về cung và cầu xác định để qua đó doanh nghiệp có thể thiết lập mức tồn kho dự phòng (safety inventory) cần thiết. Tuy nhiên, đó là một câu chuyện khác trong chuỗi cung ứng đa cấp.
Nhà bán lẻ cần phải nhận thức được nhu cầu thị trường cũng như những biến động của nguồn cung để thiết lập mức tồn kho dự phòng.
Có thế lấy ví dụ bằng một chuỗi cung ứng đa cấp cơ bản gồm một nhà cung cấp và một nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ cần phải nhận thức được nhu cầu thị trường cũng như những biến động của nguồn cung để thiết lập mức tồn kho dự phòng. Tuy nhiên, những biến động của nguồn cung lại phải phụ thuộc vào tồn kho dự phòng của nhà cung cấp.
Trong trường hợp đó, nếu nhà cung cấp có đủ hàng tồn kho khi nhà bán lẻ đặt hàng, thời gian giao hàng sẽ tương đối ngắn và ngược lại. Do vậy, việc nhà cung cấp tăng mức tồn kho dự phòng của chính mình có thể giúp giảm mức tồn kho dự phòng của nhà bán lẻ. Tóm lại, có thể nói mức tồn kho dự phòng ở mỗi mắt xích của chuỗi cung ứng đa cấp luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Tồn kho bậc thang
Đến đây, một khái niệm mới có tên “tồn kho bậc thang” xuất hiện – đó chính là tổng lượng hàng tồn kho từ một mắt xích bất kì đến mắt xích cuối cùng trong chuỗi cung ứng. Tồn kho bậc thang của một nhà bán lẻ là lượng hàng lưu kho hoặc lượng hàng cung ứng đang đang được vận chuyển.
Trong khi đó, tồn kho bậc thang của một nhà phân phối lại bao gồm tất cả lượng tồn kho của các nhà bán lẻ được cung ứng bởi nhà phân phối đó.
Mô hình ví dụ về chuỗi cung ứng đa cấp sản phẩm ketchup.
Trong chuỗi cung ứng đa cấp, điểm đặt hàng lại (reorder point) hoặc mức tồn kho cần đảm bảo (order-up-to level) tại mọi mắt xích của chuỗi cung ứng đều cần được thiết lập dựa trên tồn kho bậc thang chứ không phải theo tồn kho riêng của mắt xích đó. Do vậy, nhà phân phối nên quyết định mức tồn kho dự phòng dựa trên mức tồn kho dự phòng của tất cả nhà bán lẻ mà nhà phân phối đó cung ứng.
Điều kiện cần để đưa ra quyết định lượng tồn kho
Nếu tất cả bộ phận của một chuỗi cung ứng đều muốn quản lý tốt lượng tồn kho bậc thang của mình, việc phân chia lượng tồn kho cho mỗi bộ phận là điều rất quan trọng. Phân chia tồn kho ngược chiều chuỗi cung ứng (trong đó bộ phận xa khách hàng nhất sẽ được lưu kho nhiều nhất) giúp giảm thiểu lượng tồn kho ở mỗi giai đoạn.
Bộ phận kho xa khách hàng nhất sẽ được có tồn kho cao nhất.
Tuy nhiên, việc phân chia như vậy làm tăng khả năng có một khách hàng phải chờ đợi chỉ vì mắt xích gần nhất trong chuỗi cung ứng – có thể là một nhà bán lẻ – không thể cung cấp sản phẩm theo yêu cầu.
Do đó, trong chuỗi cung ứng đa cấp, mỗi quyết định đưa ra cần phải được dựa trên lượng tồn kho dự phòng của các bộ phận khác nhau. Nếu chi phí lưu kho cao và khách hàng có thể chấp nhận trì hoãn giao hàng, lượng lưu kho dự phòng nên được phân chia ngược chiều chuỗi cung ứng để tận dụng lợi ích của việc lưu kho kết hợp.
Ngược lại, nếu chi phí lưu kho rẻ và khách hàng thường thiếu kiên nhẫn, doanh nghiệp nên lựa chọn phương án phân chia tồn kho dự phòng xuôi chiều chuỗi cung ứng, tức là mắt xích gần khách hàng nhất sẽ có lượng lưu kho cao nhất.
Tại Hoa Kỳ, mỗi mùa tuyết rơi đều khiến cho các công ty Logistics phải hủy chuyến hàng giữa hai thành phố Detroit và Ontario. Thậm chí đã từng có một cơn bão quá dữ dội khiến cho cao tốc 402 gần cảng Huron, Michigan và gần Cầu Blue Water phải đóng cửa. Trong đợt bão đó có 6 xe tải chở linh kiện đến nhà máy Brampton của tập đoàn Chrysler LLC đã chậm 36 tiếng đồng hồ.
Thiên tai – Kẻ thù của các nhà máy tự động hóa và Logistics
Vận chuyển chậm trễ đã khiến nhà máy tự động của tập đoàn này phải ngưng sản xuất. Cơ sở sản xuất của Chrysler Brampton không phải là nhà máy duy nhất bị ảnh hưởng từ cơn bão này. Hơn 70 % hoạt động giao thương giữa Mỹ và Canada đều phụ thuộc vào cây cầu Blue Water. Chi phí tổn thất ước tính trong vòng 36 giờ tăng cao ngất ngưỡng.
Hầu hết các nhà máy tự động hóa đều dựa vào sản xuất “tức thời” – just in time manufacturing, do đó tồn kho chỉ được bổ sung khi cần thiết chứ không dự trữ nhiều. Trong trường hợp thường ngày, đây là một quy trình tối ưu, và theo Business Forward Foundation thì cách thức này giúp giảm chi phí lưu kho linh kiện một giờ khoảng 950.000 đô.
Nhưng một khi thiên tai ập tới, cái giá phải trả ước tính có thể lên tới 1,25 triệu đô một giờ đối với các nhà máy tự động. Điều này cũng tương tự khi có các yếu tố ngoài thiên tai làm đình trệ đến hoạt động sản xuất. Lý do là vì mô hình “just in time” phụ thuộc phần lớn vào sự đúng giờ của bộ phận vận chuyển, một phút trễ so với kế hoạch có thể khiến nhà xe bị phạt lên tới 10.000 đô.
Mặc dù trên thực tế, các doanh nghiệp không bị ảnh hưởng nhiều về mặt tài chính. Song, trải nghiệm khách hàng chính là điều khiến họ lo lắng nếu sản xuất bị đình trệ. Và để không vấp phải vấn đề này, các phương án phòng chống thiên tai là điều cần thiết cho doanh nghiệp. Mấu chốt chính là sở hữu một kế hoạch giải quyết tất cả các tình huống có thể phát sinh gắn liền với các viễn cảnh.
Các viễn cảnh đó bao gồm trì hoãn do thời tiết, hỏa hoạn, hư hỏng máy móc, đình công, vấn đề nhà cung cấp, và nhiều rủi ro khác. Bước đầu tiên mà doanh nghiệp nên làm là dành thời gian và tài nguyên để diễn tập các tình huống trên.
Cháy rừng tại California khiến giao thông di chuyển chậm và các tài xế, hàng hóa gặp nguy hiểm.Cơn bão tuyết làm tê liệt cao tốc 402 gần cảng Huron, MichiganBão tuyết làm tê liệt cao tốc 402 gần cảng Huron, Michigan
Theo một nghiên cứu của Accenture cho thấy, trong 73% doanh nghiệp đối mặt với thiên tai trong 5 năm qua, chỉ có 17% dành thời gian đánh giá và định lượng thiệt hại đã hứng chịu.
“67% các quản lý cho rằng các rủi ro kia khá là phổ biến và không cần thiết định lượng chi tiết. Và chính số đông này không ý thức về những rủi ro tiềm năng khác mà doanh nghiệp mình sẽ gặp phải trong tương lai.”
– Theo giám đốc Accenture Jade Rodysill nhận định –
Lâp kế hoạch dự phòng và bài học kinh nghiệm
Đợt thiên tai trong 10 năm đầu thế kỷ 21 như bão Katrina, động đất Nhật Bản năm 2011, siêu bão Sandy năm 2012 đã cho các giám đốc chuỗi cung ứng nhiều bài học đắt giá. Nhờ vậy, ngành công nghiệp trong những năm gần đây chứng kiến nỗ lực của các chuyên gia nằm xác định và phân tích các điểm yếu đồng thời đưa ra giải pháp.
Siêu bão Katrina làm hư hại đến các công trình giao thông tại Hoa Kỳ.Lũ lụt khiến giao thông đình trệ nhiều ngày, gây thiệt hại hàng triệu đô cho nước Mỹ trong siêu bão Katrina.
Các giáo sư Sunil Chopra và ManMohan Sodhi đến từ Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) lưu ý một số “giải pháp” rõ ràng nhưng hữu dụng như: tăng lượng tồn kho dự phòng, bổ sung lưu trữ tại các địa điểm khác nhau và cải thiện số lượng cùng chất lượng của nhà cung cấp.
Song, mặc dù đã được các học giả cảnh báo và hiểu được tầm nghiêm trọng của vấn đề, các nhà quản lý hầu như phản ứng khá chậm. “Lý do là vì các giải pháp nói trên làm ảnh hưởng đến nỗ lực giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng”.
Ví dụ, một doanh nghiệp, khi đã lựa chọn thuê nhà cung cấp giá rẻ bên ngoài để giảm chi phí sản xuất, sẽ nghĩ đến việc di chuyển quy trình sản xuất về gần thị trường tiêu thụ hơn để loại trừ rủi ro gián đoạn trong chuỗi cung ứng.
Vậy thì, làm cách nào các doanh nghiệp có thể cân bằng được giữa chiến lược giảm thiểu chi phí và dự phòng cho thiên tai?
Dự phòng rủi ro
Nhà sản xuất cần thiết loại bỏ các rủi ro gián đoạn trong chuỗi cung ứng mà có thể lan rộng và dẫn đến gián đoạn trên diện rộng. Đặc biệt là những nhà sản xuất phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp linh kiện. Mặc dù hai bên có thể có mối quan hệ bền vững đôi bên cùng có lợi, song, chỉ cần một cơn bão, một vụ hỏa hoạn hay vỡ nợ cũng có thể khiến nhà sản xuất tê liệt.
Một nhà cung cấp tốt có thể là lựa chọn hàng đầu, tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần phải hợp tác với hai hoặc ba supplier dự phòng khác. Những supplier dự phòng nên tọa lạc ở các cùng địa lý khác nhau để giảm thiểu khả năng tác động của yếu tố ngoại cảnh.
Phương án Vận chuyển Dự phòng
Khi CEO của Ann Taylor, Kay Krill và Loft bàn luận về tình hình hoạt động tài chính mờ nhạt của công ty vào cuối năm 2014, cô chỉ ra rằng “tình hình nhân lực tại các cảng bờ Tây đã khiến số hoãn chuyến tăng mạnh trong nửa đầu quý 3 và chi phí vận tải đường hàng không cũng tăng trong cuối giai đoạn đó.”
Thực tế, khủng hoảng tại cảng Bờ Tây đã khiến cho các các công ty dịch vụ Logistics phải tăng “khẩn cấp” phí dịch vụ. Từ việc “cứu hộ” các lô hàng mắc kẹt bằng trực thăng cho tới tái định tuyến vận tải, các công ty Logistics đã chứng tỏ năng lực của mình khi thực hiện nhiều phương án dự phòng khi khẩn cấp.
Các công ty Mỹ và Canada đang có xu hướng chuyển sang các dịch vụ vận tải khẩn cấp hơn là diễn tập các kế hoạch B dự phòng. Trong nhiều trường hợp, các chi phí gia tăng để lập kế hoạch B có thể được giảm thiểu bởi dịch vụ vận chuyển an toàn mà vẫn đảm bảo độ hài lòng của khách hàng.
Chuyên gia Maria Llamas khẳng định tầm quan trọng của việc chọn các nhà vận chuyển chính và phụ trước khi trường hợp khẩn cấp thực sự diễn ra.
“Thực hiện các biện pháp dự phòng cho phép các nhà vận chuyển tối ưu hóa thời gian giao hàng của mình”.
Ngày 17-9, kết luận thanh tra toàn diện của Thanh tra Chính phủ (TTCP) đã được công bố, qua đó làm rõ việc chấp hành các quy định của pháp luật trong quá trình thực hiện cổ phần hóa Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn.
Cảng Quy Nhơn – cảng biển chiến lược quan trọng bị cổ phần hóa với nhiều khuất tất.
Kết luận của TTCP chỉ ra quá trình cổ phần hóa cảng Quy Nhơn đã để xảy ra hàng loạt sai phạm, khuất tất để thâu tóm. Đơn vị định giá có nhiều vi phạm khi định giá cảng với “giá bèo” chỉ hơn 400 tỉ đồng, để sau đó phần lớn cổ phần thuộc về Công ty Hợp Thành, một doanh nghiệp chỉ chuyên về khai khoáng và thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực cảng biển.
“75,01% cổ phần Vinalines đã chuyển nhượng cho Công ty Hợp Thành phải được xử lý thu hồi về sở hữu nhà nước. Trách nhiệm thuộc về tập thể, lãnh đạo và cá nhân có liên quan của Bộ GTVT.” – Thanh tra Chính phủ nêu rõ.
Sai phạm khi thoái hết vốn nhà nước
Thông qua bản kết luận, TTCP xác định việc cổ phần hóa, thoái hết vốn nhà nước tại cảng Quy Nhơn là chưa đúng với đề án tái cơ cấu Tổng công ty Hàng hải Việt Nam trong giai đoạn 2012-2015.
Cụ thể, Thủ tướng và Bộ GTVT chỉ đạo cho phép UBND tỉnh Bình Định cổ phần hóa cảng Quy Nhơn theo hướng Nhà nước nắm giữ 49% vốn điều lệ nhưng sau đó tỉnh lại tiếp tục đề nghị Bộ GTVT báo cáo Thủ tướng cho bán hết 49% vốn nhà nước.
Chưa dừng lại ở đó, bí thư Tỉnh ủy Bình Định còn có văn bản đề nghị Bộ GTVT chỉ đạo đẩy nhanh tiến độ bán toàn bộ 49% cổ phần của Nhà nước tại Công ty cổ phần Cảng Quy Nhơn.
Những việc làm này là không đúng chức năng, nhiệm vụ theo quy định của pháp luật, không đúng với đề án tái cơ cấu Vinalines giai đoạn 2012-2015 đã được Thủ tướng phê duyệt (theo đề án, Nhà nước phải nắm giữ 75% vốn điều lệ khi cổ phần hóa cảng Quy Nhơn).
TTCP xác định: trách nhiệm thuộc về một số lãnh đạo tỉnh Bình Định nhiệm kỳ 2010-2015.
Tương tự, việc Bộ GTVT liên tiếp có văn bản đề nghị Thủ tướng cho bán hết 49% vốn nhà nước tại cảng Quy Nhơn là thiếu căn cứ pháp lý, thiếu cơ sở thực tiễn, không thực hiện hiệu quả trách nhiệm của cơ quan quản lý nhà nước về ngành, lĩnh vực và đại diện chủ sở hữu đối với Vinalines.
Không chỉ vậy, Bộ GTVT còn chỉ đạo Vinalines về phương thức chuyển nhượng vốn nhà nước tại cảng Quy Nhơn không rõ ràng, thiếu nhất quán. Bộ đã ban hành hai văn bản chuyển nhượng 26,01% cổ phần và chuyển nhượng 49% cổ phần tại Công ty cổ phần Cảng Quy Nhơn cho Công ty Hợp Thành theo phương thức thỏa thuận trực tiếp mà không báo cáo và chưa được Thủ tướng cho phép. Đây là hành động trái thẩm quyền, vi phạm nhiều quy định.
“Vì vậy, hai văn bản này phải được xem xét, hủy bỏ; 75,01% cổ phần Vinalines đã chuyển nhượng cho Công ty Hợp Thành phải được xử lý thu hồi về sở hữu nhà nước. Trách nhiệm thuộc về tập thể, lãnh đạo và cá nhân có liên quan của Bộ GTVT” – TTCP kết luận.
Cẩu trục chuyên dùng bốc dỡ hàng hóa tại cảng Quy Nhơn.
Bất thường trong khâu định giá
Theo kết luận thanh tra, giá trị thực tế của cảng Quy Nhơn tại thời điểm 31-3-2013 để cổ phần hóa là 513,823 tỉ đồng; nợ phải trả là 109,723 tỉ đồng; giá trị vốn nhà nước theo sổ kế toán là 192,579 tỉ đồng, giá trị thực tế vốn nhà nước xác định lại là hơn 404 tỉ đồng, tăng 211,52 tỉ đồng so với giá trị trên sổ sách kế toán. Tổng số tiền Vinalines thu được từ việc cổ phần hóa cảng Quy Nhơn và thoái hết 75,01% vốn đầu tư tại đây là gần 537 tỉ đồng.
Tuy nhiên cơ quan thanh tra kết luận các đơn vị định giá đã có nhiều vi phạm trong quá trình xác định giá trị doanh nghiệp dẫn đến thẩm định giá sai, thiếu căn cứ. Đó là hai đơn vị: Công ty TNHH Kiểm toán và tư vấn thuế (ATC) – thẩm định giá cổ phần để chuyển nhượng 26,01% cổ phần; Công ty hợp danh Kiểm toán Việt Nam (CPA) – thẩm định giá cổ phần để chuyển nhượng 49% cổ phần.
Theo TTCP, đối với những khuyết điểm, vi phạm nêu trên, trách nhiệm chính thuộc về các công ty tư vấn (ATC, CPA) và các thẩm định viên; ngoài ra, không thể không kể tới phần trách nhiệm của HĐTV Vinalines, ban chỉ đạo cổ phần hóa, tổ giúp việc trong việc thẩm định, phê duyệt giá trị doanh nghiệp, giá cổ phần.
Trao đổi về vụ việc này, hai nguyên bí thư Tỉnh ủy Bình Định là ông Tô Tử Thanh và ông Vũ Hoàng Hà đều cho rằng cảng Quy Nhơn có giá trị hàng ngàn tỉ đồng nhưng được cổ phần hóa 100% với giá chỉ hơn 400 tỉ là “rất bất thường”.
Một cán bộ thuộc Thanh tra Chính phủ phân tích: những vi phạm trong quá trình thẩm định giá được nêu trong kết luận cho thấy cảng Quy Nhơn đã bị làm giảm giá trị để bán cho tư nhân. Vị này nói: “Nếu như vụ MobiFone mua 95% cổ phần AVG thì định giá với số liệu trên trời, tăng vọt lên để gây thiệt hại vốn nhà nước thì quá trình cổ phần hóa cảng Quy Nhơn vốn nhà nước bị định giá và bán với giá rất rẻ để bán cho tư nhân”.
Làm thế nào trong bối cảnh lỗ triền miên, doanh nghiệp Hợp Thành vẫn “xoay sở” tiền để thâu tóm cảng Quy Nhơn và thậm chí dù không có kinh nghiệm vận hành cảnh biển, công ty tư nhân này vẫn đủ điều kiện để thực hiện thương vụ?
Tổng tài sản được kê lên tới hàng nghìn tỉ đồng, song bảng báo cáo tài chính của Công ty CP đầu tư và khoáng sản Hợp Thành, chủ cảng Quy Nhơn hiện nay, lại báo lỗ triền miên trong khi thực hiện thương vụ thâu tóm cảng Quy Nhơn.
Không xét đến khía cạnh hoạt động tài chính của công ty, các chuyên gia lại đang “xoáy” vào vấn đề tiền đâu để công ty Hợp Thành thâu tóm cảng Quy Nhơn, và tại sao dù không sở hữu tí kinh nghiệp trong lĩnh vực cảng biển, doanh nghiệp tư nhân này vẫn đạt điều kiện để quản lý cảng Quy Nhơn.
Lỗ lũy kế nhưng vẫn vung tiền “chơi lớn”
Thông tin từ hệ thống dữ liệu quốc gia về đăng ký doanh nghiệp (Thuộc Bộ Kế hoạch & Đầu tư), Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn (vốn điều lệ 168,28 tỷ đồng) khởi động quy trình cổ phần hóa vào tháng 11/2013 theo đề án đã duyệt. Vào thời điểm này, Công ty Hợp Thành (trụ sở 57 Trần Quốc Toản, Hoàn Kiếm, Hà Nội) đã mua lại 5,03 triệu cổ phần, sở hữu 12,46% vốn cổ phần cảng Quy Nhơn.
Sau thương vự trên, Hợp Thành đã cùng với Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) trở thành cổ đông sáng lập Công ty cổ phần Cảng Quy Nhơn với số vốn điều lệ ban đầu là 404,09 tỷ đồng.
Đến tháng 4-2015, Công ty Hợp Thành tiếp tục mua thêm 24,77% cổ phần, nâng tỉ lệ sở hữu cổ phần tại cảng Quy Nhơn lên 37,23% cổ phần. Ngược lại, tỉ lệ nắm giữ cổ phần của Vinalines tại cảng Quy Nhơn giảm xuống còn 49%.
Bước ngoặt trong quá trình đổi chủ cảng Quy Nhơn diễn ra tháng 9-2015 khi Công ty Hợp Thành bỏ ra khoảng 198 tỉ đồng mua thêm 49% cổ phần tại Công ty CP Cảng Quy Nhơn từ Vinalines, nâng tỉ lệ vốn sở hữu tại cảng Quy Nhơn lên 86,23% và chính thức trở thành doanh nghiệp sở hữu cảng biển có vị trí chiến lược quan trọng tại miền Trung.
Quy trình thâu tóm cảng Quy Nhóm kết thúc vào tháng 10/2015, công ty CP Cảng Quy Nhơn đã thay đổi người đại diện pháp lý trong lần đăng ký thay đổi thông tin doanh nghiệp lần thứ VI. Ông Lê Hồng Thái, cổ đông sáng lập của Hợp Thành trở thành Tổng giám đốc mới của cảng Quy Nhơn.
Cho tới tháng 02/2017, Ủy ban Kiểm tra TW đã tiến hành thanh tra quy trình cổ phần hóa cảng Quy Nhơn. Lúc này, ông Thái đã chuyển 45% vốn Hợp Thành lại cho bà Trần Thị Quỳnh Yên – giám đốc công ty CP đầu tư và khoáng sản Hợp Thành.
Và trong nội dung thay đổi thông tin doanh nghiệp lần thứ 15 (30-3-2017), ông Lê Hồng Thái – cổ đông sáng lập Hợp Thành – đã không sở hữu bất kỳ cổ phần nào tại Hợp Thành.
Điều đáng nói là trong thời gian thực hiện thương vụ thâu tóm cảng Quy Nhơn, Công ty Hợp Thành liên tục thua lỗ.
Cụ thể, theo báo cáo tài chính của Công ty Hợp Thành, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp này bị lỗ 154,4 tỉ đồng trong năm 2014, mức lỗ giảm xuống còn 39,6 tỉ đồng vào năm 2015 và trong năm 2016 doanh nghiệp này tiếp tục lỗ thêm 81 tỉ đồng.
Một góc kho hàng container thuộc cảng Quy Nhơn – cảng biển có vị trí chiến lược quan trọng tại miền Trung
Kẻ “Ngoại đạo” với lĩnh vực cảng biển
Vào thời điểm thâu tóm cổ phần cảng Quy Nhơn, công ty Hợp Thành hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực không liên quan đến cảng biển, chỉ đăng ký hoạt động kinh doanh các lĩnh vực: buôn bán nhiêu liệu dầu thô, xăng, khí đốt, sản phẩm liên quan, sản xuất sợi, săm lốp cao su, sản phẩm chất dẻo, nhựa tổng hợp.
Chỉ tính tới tháng 04/2013, trong quá trình mua lại đa số cổ phần cảng Quy Nhơn, Hợp Thành mới đăng ký bổ sung hàng loạt ngành nghề liên quan đến cảng biển, vận tải hàng hóa ven biển và viễn dương, vận tải hành khách đường thủy nội địa, kinh doanh kho bãi và lưu giữ hàng hóa, bốc xếp hàng hóa.
Số ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của công ty này đã tăng đột biến từ 9 lên 34 ngành nghề.
Cổ đông chiến lược “ngoại đạo” với lĩnh vực cảng biển
TS Ngô Trí Long, nguyên viện trưởng Viện Nghiên cứu thị trường giá cả (Bộ Tài chính), cho rằng việc Nhà nước tiến hành cổ phần hóa cảng Quy Nhơn không ngoài mục đích tìm được nhà đầu tư chiến lược để cảng biển này phát triển hơn, bảo đảm đời sống của người lao động.
Do đó, việc bán cảng Quy Nhơn cho Hợp Thành, một doanh nghiệp không có kinh nghiệm trong lĩnh vực cảng biển, khó có thể xem là lựa chọn hợp lý.
Ngoài ra, theo ông Long, cần xem lại việc nới room cho doanh nghiệp tư nhân mua gần hết cổ phần cảng Quy Nhơn, được xem như là “yết hầu” trong việc lưu thông hàng hóa bằng đường biển không chỉ của tỉnh Bình Định mà cả khu vực Nam Trung Bộ.
“Cảng Quy Nhơn là một cảng tiền tiêu rất quan trọng, không phải để bán đứt, đặc biệt là bán cho một doanh nghiệp không có kinh nghiệm trong lĩnh vực này, nên cần truy trách nhiệm người quyết định bán đứt cảng này” – ông Long nói.
