Logistics Studying ClubShip Your Dreams

DỰ BÁO NHU CẦU (DEMAND FORECASTING)

Các quyết định trong việc quản lý chuỗi cung ứng đều phụ thuộc vào việc dự báo, bao gồm: loại sản phẩm nào? Số lượng bao nhiêu? Khi nào? Dự báo nhu cầu là nền tảng để công ty lập kế hoạch vận hành nội bộ cũng như phối hợp với các đối tác khác để đáp ứng nhu cầu của thị trường. Bao gồm 4 biến số:

• Nhu cầu: tổng cầu của thị trường đối với một nhóm hàng hóa hoặc dịch vụ
• Nguồn cung: tổng số nhà cung ứng sản phẩm và thời gian sản xuất tương ứng của từng loại sản phẩm
• Đặc tính của sản phẩm: đặc điểm của sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng
• Môi trường cạnh tranh: những hành vi của nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

Các phương pháp dự báo nhu cầu: 4 phương pháp cơ bản

• Phương pháp định tính: dựa vào trực giác hoặc quan điểm cá nhân về thị trường, thường được sử dụng khi có rất ít thông tin trong quá khứ.
• Phương pháp nhân quả: được sử dụng với giả thuyết nhu cầu có liên quan chặt chẽ với yếu tố môi trường hoặc các nhân tố của thị trường.
• Phương pháp chuỗi thời gian: phương pháp phổ biến nhất trong dự báo, dựa trên giả thuyết những dữ liệu ở quá khứ để làm cơ sở dự đoán nhu cầu tương lai.
• Phương pháp mô phỏng: kết hợp giữa phương pháp nhân quả và phương pháp chuỗi thời gian để mô phỏng hành vi của người tiêu dùng ở những hoàn cảnh khác nhau.

Đa số các công ty đều kết hợp nhiều phương pháp dự báo, liên kết các kết quả của các phương pháp lại với nhau nhằm có được một dự báo chính xác.

Hoạch định tổng hợp

Sau khi đã dự báo nhu cầu, bước tiếp theo là lập kế hoạch để công ty đáp ứng được nhu cầu đã dự báo, bước này gọi là hoạch định tổng hợp. Có 3 cách cơ bản để thực hiện hoạch định tổng hợp:

• Sử dụng công suất sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu: công suất sản xuất sản phẩm phải phù hợp với mức nhu cầu. Mục tiêu là tối đa 100% công suất. Biện pháp này thích hợp khi chi phí tồn kho cao và chi phí thay đổi công suất vận hành máy móc và nhân lực thấp.
• Sử dụng tổng công suất để đáp ứng nhu cầu: sử dụng khi công suất sẵn có chưa được vận hành tối đa. Cách này thích hợp khi chi phí tồn kho cao và chi phí cho việc tăng công suất thấp.
• Sử dụng hàng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện để đáp ứng nhu cầu: nhằm ổn định công suất máy móc và nhân lực, đồng thời ổn định tỉ lệ đầu ra, thường được sử dụng khi chi phí cho việc thay đổi công suất lớn và chi phí hàng tồn kho, các đơn hàng chưa thực hiện thấp.

Cấu trúc của chuỗi cung ứng

Trong thị trường tiêu dùng nhanh của nền kinh tế hiện hành, một doanh nghiệp cần phải tập trung vào những yếu tố được cân nhắc là giá trị cốt lõi trong việc quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đó, đồng thời tiến hành thuê ngoài những yếu tố còn lại nhằm tối đa hóa hiệu suất của chuỗi.

Trước đó, đối với thị trường đại chúng, thông thường các doanh nghiệp đều cố gắng quản lý phần lớn các yếu tố trong chuỗi của mình. Hình thức này được gọi là hình thức liên kết theo chiều dọc (Vertical integration), mục đích của hình thức này nhằm tối đa hóa hiệu quả dựa trên tính kinh tế theo quy mô.

Một ví dụ điển hình của hình thức này chính là hãng xe Ford. Nửa đầu những năm 1990, Ford đã sở hữu được những vật liệu cần thiết phục vụ cho các nhà máy sản xuất xe hơi của hãng. Bên cạnh đó, Ford đã sở hữu và vận hành các mỏ sắt để phục vụ cho việc khai thác sắt, các nhà máy thép chế biến nguồn mỏ thành các sản phẩm thép, các nhà máy sản xuất linh kiện xe hơi, các dây chuyền lắp ráp xe hơi hoàn chỉnh. Hơn nữa, Ford còn sở hữu các đồn điền trồng cây lanh để sản xuất xe hơi với vải lanh hàng đầu và trồng rừng để lấy gỗ, đồng thời sở hữu các nhà máy cưa xẻ gỗ nhằm sản xuất các bộ phận xe hơi bằng gỗ. Nhà máy nổi tiếng của Ford – River Rouge – là thành quả tiêu biểu của hình thức liên kết dọc, yếu tố đầu vào là quặng sắt và yếu tố đầu ra là xe hơi.

Quá trình toàn cầu hóa, thị trường cạnh tranh gay gắt và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ kéo theo sự phát triển của chuỗi cung ứng theo một hướng mới, đó là các công ty, doanh nghiệp tiến hành liên kết với nhau và mỗi công ty, doanh nghiệp tập trung vào những thành phần mà mình có khả năng làm tốt nhất. Sự chuyên môn hóa này giúp các doanh nghiệp có thể bắt kịp những thay đổi của nền kinh tế đồng thời cũng bổ sung cho mình những kĩ năng cần thiết để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.

Hiện nay, thay vì tập trung vào hình thức liên kết dọc, các công ty có xu hướng thực hiện liên kết ảo (virtual integration) bằng việc tìm kiếm các đối tác khác để cùng thực hiện các hoạt động trong chuỗi cung ứng của họ

Các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng

Hình thức đơn giản nhất: chuỗi cung ứng bao gồm một công ty, các nhà cung ứng và các khách hàng của công ty đó. Đây là những đối tượng cơ bản để tạo thành một chuỗi cung ứng cơ bản.

Hình thức mở rộng: chuỗi cung ứng còn có thêm ba đối tượng khác như: nhà cung cấp của các nhà cung cấp (hay còn gọi là nhà cung cấp đầu tiên), khách hàng của các khách hàng (khách hàng cuối cùng) và các công ty cung cấp dịch vụ về logistics, tài chính, marketing và công nghệ thông tin,…

Ngoài ra, chuỗi cung ứng còn có sự kết hợp của các công ty thực hiện các nhiệm vụ khác nhau như:

• Nhà sản xuất (Producers): Là các tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm, bao gồm các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu thô và doanh nghiệp sản xuất thành phẩm. Nhà sản xuất có thể sản xuất các sản phẩm vô hình (âm nhạc, giải trí, phần mềm, thiết kế) hoặc các sản phẩm là dịch vụ.
• Nhà phân phối/Nhà bán sỉ (Distributors/Wholesalers): Dự trữ hàng hóa với số lượng lớn từ các nhà cung ứng và phân phối sản phẩm cũng với khối lượng lớn tới khách hàng (khách hàng ở đây là các nhà kinh doanh khác chứ không phải các khách hàng mua lẻ).
• Nhà bán lẻ (Retailers): Dự trữ hàng hóa và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ lẻ. Đây là người nắm rõ nhu cầu cũng như sự ưa thích của khách hàng đối với các loại hàng hóa.
• Khách hàng (Customers): Bất kì cá nhân hay tổ chức nào mua và sử dụng hàng hóa. Khách hàng có thể mua sản phẩm về để tiếp tục bán cho các khách hàng khác hoặc mua về phục vụ cho tiêu dùng của mình.
• Nhà cung cấp dịch vụ (Service Providers): Cung cấp dịch vụ cho các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có chuyên môn và kĩ năng đăc biệt ở một hoạt động riêng biệt nào đó trong chuỗi cung ứng vì vậy họ có thể thực hiện hoạt động này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với khi các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay khách hàng tự mình thực hiện.

Tóm lại, chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia được chia thành một hay nhiều loại. Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là duy trì tính bền vững theo thời gian, những điều cần thay đổi chính là sự kết hợp và vai trò của các đối tượng tham gia.

Biên tập: Minh Phúc

Đồng nhất Chuỗi cung ứng với Chiến lược công ty

Chuỗi cung ứng của một công ty là một phần không thể tách rời trong phương án tiếp cận thị trường mà công ty hướng đến. Chuỗi cung ứng cần đáp ứng được những nhu cầu của thị trường và phải thực hiện nhiệm vụ đó dưới tầm nhìn chiến lược của công ty. Chiến lược kinh doanh của công ty khởi nguồn từ đòi hỏi của thị trường mà công ty phục vụ. Tùy vào nhu cầu khách hàng, công ty sẽ đưa ra một mức độ kết hợp nhất định giữa phản ứng nhanh nhạy và tăng hiệu quả chi phí. Một công ty sở hữu một chuỗi cung ứng cho phép nó đáp ứng một cách hiệu quả các nhu cầu của khách hàng sẽ giành được thị phần từ tay đối thủ trong thị trường đó và cũng đem lại nhiều lợi nhuận hơn.

Hãy xét đến ví dụ về 2 công ty và những nhu cầu mà chuỗi cung ứng của họ phải đáp ứng. Hai công ty được xét là 7-Eleven và Sam’s Club, một bộ phận của Wal-Mart. Khách hàng của 7-Eleven tìm kiếm sự thuận lợi chứ không phải là sản phẩm giá rẻ. Những vị khách hàng dạng này thường vội vàng và thích những cửa hàng gần nhà và đa dạng sản phẩm để họ có thể dễ dàng mua được những món đồ dùng gia đình và đồ ăn gọn nhẹ, tiện lợi. Khách hàng của Sam’s Club lại tìm kiếm sản phẩm giá hời. Họ không vội và sẵn sàng lái xe trên quãng đường dài để mua được một lượng lớn vài loại hàng đang hạ giá.

Rõ ràng chuỗi cung ứng của 7-Eleven cần chú ý vào mức độ phản ứng thật nhạy bén. Nhóm khách hàng của họ trông đợi sự tiện lợi và cũng sẵn sàng trả cho điều đó. Ngược lại, chuỗi cung ứng của Sam’s Club cần tập trung tối đa vào hiệu quả chi phí. Khách hàng của Sam’s Club quan tâm về giá và chuỗi cung ứng của họ cần tìm ra mọi cơ hội để cắt giảm chi phí và chuyển phần tiết kiệm này về tay người tiêu dùng. Chuỗi cung ứng của cả hai công ty đều đồng nhất cao với chiến lược kinh doanh của chúng, và vì điều này, mỗi công ty đều rất thành công trên thị trường.

Có ba bước để đồng nhất chuỗi cung ứng với chiến lược kinh doanh của công ty. Bước đầu tiên là phải hiểu về thị trường mà công ty đang phục vụ. Bước thứ hai là xác định thế mạnh và năng lực đặc biệt của công ty cùng với vai trò mà công ty có thể đóng góp để phục vụ cho thị trường của nó. Bước cuối cùng là phát triển những khả năng cần thiết của chuỗi cung ứng để hỗ trợ cho vai trò mà công ty đã chọn.

Hiểu về thị trường mà công ty phục vụ

Khởi đầu bằng việc hỏi các câu về khách hàng của công ty. Công ty bạn phục vụ cho ai? Công ty bạn bán hàng cho đối tượng nào? Chuỗi cung ứng của công ty bạn thuộc dạng gì? Câu trả lời cho những điều trên sẽ cho bạn biết công ty bạn đang phục vụ cho chuỗi cung ứng nào và cần phải tập trung vào phản ứng nhạy bén hay là hiệu quả chi phí. Có một vài câu hỏi thường dùng để làm rõ yêu cầu của khách hàng mà bạn phục vụ:

• Số lượng hàng mà khách cần trong mỗi lượt mua là bao nhiêu?
• Khách hàng sẽ chấp nhận lượng thời gian phản ứng bao lâu?
• Hàng hóa trong cửa hàng có cần phải đa dạng không?
• Mức độ dịch vụ cộng thêm mà khách hàng đòi hỏi là bao nhiêu? (về thời gian giao hàng, phương thức giao hàng…)
• Khách hàng sẵn sàng trả bao nhiêu tiền?
• Hàm lượng đổi mới về công nghệ trong mỗi sản phẩm bao nhiêu là đủ?

Xác định năng lực cốt lõi của công ty

Bước tiếp theo là xác định vai trò mà công ty bạn chọn để tham gia vào chuỗi cung ứng. Bạn là dạng thành viên nào trong chuỗi cung ứng. Bạn là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay công ty cung cấp dịch vụ? Năng lực cốt lõi của công ty là gì? Công ty làm ra tiền bằng hình thức nào? Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ cho bạn biết vai trò trong chuỗi cung ứng phù hợp với công ty bạn nhất.

Phát triển những năng lực cần thiết cho chuỗi cung ứng

Khi đã biết được kiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ cũng như vai trò mà công ty bạn sẽ tham gia trong chuỗi cung ứng của những thị trường này, thì bạn có thể thực hiện bước cuối cùng, phát triển năng lực của chuỗi cung ứng để hỗ trợ cho vai trò mà công ty bạn đã chọn. Sự phát triển này được dẫn đường bằng những quyết định về năm yếu tố trong chuỗi cung ứng:

1. Sản xuất: Yếu tố này có thể được thiết kế sao cho độ phản ứng với nhu cầu là nhạy bén nhất bằng cách xây dựng các nhà máy với công suất dư thừa và sử dụng các kỹ thuật linh hoạt hóa trong sản xuất nhằm tạo ra một phạm vi rộng các dòng sản phẩm. Để độ phản ứng với nhu cầu thậm chí nhạy bén hơn nữa, công ty có thể cho chạy sản xuất trong nhiều nhà máy nhỏ phân bổ gần với khu vực tiêu thụ để thời gian giao hàng là ngắn nhất. Nếu độ hiệu quả về chi phí được xem là quan trọng hơn, thì công ty có thể xây dựng nhà máy với rất ít công suất thừa và thiết kế nhà máy tối ưu hóa để chỉ sản xuất một phạm vi hẹp các dòng sản phẩm nhất định. Độ hiệu quả về chi phí đến mức cao hơn nữa có thể đạt được thông qua tập trung hóa sản xuất trong những nhà máy lớn đặt tại trung tâm để chiếm lấy lợi thế quy mô.
2. Tồn kho: Sự nhanh nhạy trong phản ứng với nhu cầu khách hàng ở đây có thể đạt được thông qua trữ một lượng lớn hàng tồn kho với phạm vi rộng nhiều loại sản phẩm. Để mức phản ứng cao hơn nữa, công ty có thể trữ sản phẩm tại nhiều địa điểm để có lượng hàng tồn kho gần với khách hàng và sẵn sàng để giao đến họ ngay lập tức. Để đạt được hiệu quả chi phí về tồn kho, cần giảm lượng hàng tồn kho của tất cả các mặt hàng và đặc biệt là những mặt hàng không được bán thường xuyên. Đồng thời, lợi thế về quy mô và tiết kiệm chi phí có thể đạt được bằng cách trữ hàng ở một vài địa điểm trung tâm nhất định.
3. Địa điểm: Một phương án địa điểm nhấn mạnh độ phản ứng nhanh nhạy có thể là công ty mở thật nhiều địa điểm gần về mặt địa lý với nơi ở của khách hàng. Lấy ví dụ như, McDonald’s đã sử dụng những địa điểm một cách rất thuận tiện cho nhu cầu khách hàng bằng cách mở thật nhiều cửa hàng ở những thị trường tiêu thụ lớn. Hiệu quả về chi phí có thể đạt được bằng cách vận hành ở một số ít những địa điểm cố định và tập trung nhiều hoạt động tại những cơ sở dùng chung. Một ví dụ cho điều này là phương pháp mà Dell phục vụ thị trường với phạm vụ địa lý rộng lớn chỉ từ một vài địa điểm trung tâm với hàng loạt các hoạt động khác nhau tại đó.
4. Vận tải: Sự phản ứng nhanh nhạy có thể đạt được thông qua sử dụng các phương tiện vận tải nhanh và linh hoạt. Nhiều công ty bán hàng qua catalog hay qua mạng Internet có khả năng cung cấp sự phản ứng nhạy bén bằng cách điều phối vận tải để giao hàng, thậm chí trong vòng 24 tiếng đồng hồ. FedEX và UPS là hai công ty có thể cung ứng dịch vụ vận tải nhanh chóng. Hiệu quả chi phí có thể đạt được bằng cách vận chuyển hàng hóa với khối lượng lớn với tần suất ít thường xuyên hơn. Các phương thức vận tải như bằng tàu biển, tàu hỏa, hay đường ống có thể rất hiệu quả về mặt chi phí. Vận tải hàng hóa có thể trở nên rất hiệu quả về chi phí nếu việc điều phối xuất phát từ một cơ sở nhà xe trung tâm thay vì từ nhiều nhánh địa điểm khác nhau.
5. Thông tin: Quyền lực của yếu tố này tăng trưởng dần qua các năm khi mà công nghệ thu thập và chia sẻ thông tin trở nên ngày càng phổ biến, dễ sử dụng và ít tốn kém hơn trước. Thông tin, cũng giống như tiền bạc, là một món hàng rất hữu ích bởi nó có thể được áp dụng trực tiếp để nâng cao năng lực của các yếu tố khác trong chuỗi cung ứng. Mức độ nhanh nhạy trong phản ứng của chuỗi cung ứng có thể đạt được khi công ty thu thập và chia sẻ các dữ liệu được tạo ra từ hoạt động của bốn yếu tố trên một cách chính xác và kịp thời. Những chuỗi cung ứng phục vụ thị trường điện tử là một trong số những chuỗi cung ứng có độ phản ứng nhạy bén nhất thế giới.

Khi hiệu quả về chi phí là yếu tố được tập trung nhiều hơn, ít thông tin về ít hoạt động hơn được thu thập. Các công ty cũng có thể chọn cách chia sẻ ít thông tin hơn trong chuỗi để không phải mạo hiểm việc các thông tin được dùng chống lại chính họ. Nhưng hãy chú ý rằng, những kiểu hiệu quả chi phí về thông tin như thế này chỉ có thể đạt được trong ngắn hạn vì dần dần chi phí của thông tin sẽ giảm dần, trong khi chi phí của bốn yếu tố còn lại sẽ tăng lên theo thời gian.